5S管理作為一種基礎管理，對內可以創造安全整潔的環境、消除各種浪費，對外可以樹立良好的企業形象，進而為企業帶來長遠的經濟效益，確實值得所有企業推行。

但是在中國90％推行5S的企業都沒有成功，原因何在？

管理理論界和5S培訓師總結的失敗原因大致包括：高層支持不力；中層不重視甚至有抵抗意識；員工素質低不認真不配合。

但是，這些并非深層原因，而是表面現象。把現象誤作原因當然解決不了問題。

異于美國資本主義的日本儒家資本主義上世紀70、80年代的優異表現和南美資本主義的腐敗衰落，特別是前蘇聯1991年采取“休克療法”，在缺乏資本主義體制的制度和人文基礎的情況下一夜轉變成資本主義體制的不良后果，使新制度經濟學得出一個重要結論：制度具有互補性。

即制度的順利運行依存于其所處的歷史、法律、社會、技術、政治和經濟環境，因此，一種制度的移植必須有與之互補的環境相配合。

5S作為一種源自日本的制度，在往中國的企業移植時當然也需要有與之互補的環境。

而5S在中國企業推行失敗的原因當然也主要在制度的互補性上。我們只要找出我國企業推行5S失敗的環境與日本5S運行成功的環境的關鍵差異，即可找出我國企業推行5S失敗的原因。

按照這種思路，我們下面就追溯5S在日本的特殊運作環境。