下面介紹豐田將5S深層化之基本工，如何落實到每個管理上介紹，本文只介紹書本沒發現之項目，看豐田如何將5S管理活用深化：

 

5S【整理（Seire）、整頓（Seition）、清掃（ Seiso）、清潔（Seiketsu）、素養（Shitsuke）】起源于日本，是指在生產現場中，對人、機、料、方法、環境等生產要素，進行有效的管理，并【累積經驗】。這是日本企業獨特的一種管理辦法。現也可用在環境管理、安全管理、流程管理、行政管理…等。它是一個任何企業管理的基本工、基礎工，但看到很多企業，將他誤會為打掃環境的要求，讓人看的好笑也可惜，白花顧問費，沒多久現場又恢復原狀。現很多6S、7S…等其實就是5S的延伸。現在大陸因很多次工業安全出現意外，因此加上安全(Safe)行成6S之說法。我將6S之正確做法說明如下：

 

<壹>.『整理』之做法介紹：把要和不要的進行區分，工作場所不要放置不要的東西。【集體動腦】找不需要之管理動作檢討【臭蟲】及去除…等。(也包含7S內成本效率) 先問自己為何要整理？我為何要制造不要東西或管理方法？我怎么做可以不整理？　　要與不要之判定標準：不要制造不要、騰出空間、空間活用。找出改善點。

 

    * 一年以上未用過、三個月，僅用一至四次、一周內至少使用一次。

    * 隨時(每天)均需使用、有無更快更有效方法？(分析目前之方式是沒必要)

* 他人造成之不良品、他人造成之管理不理想處會造成時間延誤地方找出來。

* 討論為何會變成不要原因及作法？

* 管理上重復無效等浪費或老是出錯地方研究討論。

* 列出每個操作點之【要與不要】浪費地方及作法(有無操作問題？)。

* 重復管理登記之工時浪費(如每次交接之盤點數量有無更快之方法？)。

 

豐田公司將其發展為： 1.現場不要物料不堆現場→JIT(每天只領須要加工之物料，做完沒東西須要整理，現場沒不良品需要整理，現場沒返修品須要整體……等)

 2.現場不要之走動→U形管理

3.現場不要之尋找→顏色、小廣告牌，分區…等

4.現場不要之管理：拉動式管理、看 板、精益化…等。

5.須要記憶、重復計算、難做的事項、易犯錯之事項…等，透過IE、QCC等集體動腦改善，將所有不要、不符成本效率的事項通通降低或消除的手法。

 

如花大量人力去整理→須成本，花大量去搬運→須成本，大量不良→浪費……等，八大浪費通通透過[整理]去思考問題。祖國這邊把整理當成[排整齊]，花大量人力去整理(不管成本) 唉，是那個人教出如此思考模式。

 

<貳>. 『整頓』之做法介紹：物品的保管要 定點、定容、定量原則：(任何產品、物品不落地、管理項目細化到源頭管理)。把需要的人、事、物加以定量、定項目，以節省尋找時間，減少后段處理時間。防止誤用、誤送、誤判、誤管，對整理之后留在現場的必要的物品分門別類放置，排列整齊。明確數量，有效標識。以源頭管理讓后段生產順暢。

 

步驟 : 

1.徹底執行整理的工作及制訂廢棄物處理辦法。(工作場所一目了然)

2.決定放置場所、有效工作方法。(整整齊齊的工作環境及作法)

3.決定放置方法，低成本之方式。(消除過多的積壓物品及成本)

4.加以標示及地板劃線定。 (消除找尋物品的時間 )。

5.擺放得很容易取用并容易歸位。

6.生產線附近只能放真正需要的物品，放置方法→易取，放置不超出所規定的范圍，標識方法→放置場所和物品原則上一對一標示，某些標示方法全公司要統一以防混淆。

7.由源頭(起始生產者)，會影響下段生產項目，列出檢查項目及澈底執行。

 定點：放在哪里合適？在那里管理有效？

 定容：用什么容器、顏色(什么顏色表示什么？)管理內容、作法是什么？

 定量：規定合適的數量？每天目標量多少？每人管理項目有那些？

※ 重點：

※ ● 整頓的結果要成為任何人都能立即取出所需要的東西的狀態。

※ ● 要站在新人和其它職場的人的立場來看，什么東西該放在什么地方更為明確 ，我在這間工廠(車間)扮演什么角色？

※ ● 要想辦法使物品能立即取出使用 ，思考如何管理是否有效？

※ ● 另外，使用后要能容易恢復到原位， 沒有回復或誤放時能馬上知道。

舉例：敝人在上[江蘇無錫]聚會曾展現[一體表]，就是如何簡化[管理、記憶、成本計算、易犯錯誤、IE工時分析改善、再發防止、流程延誤、多次填表浪費、每段工程應注意事項、領發料盤點、分批成本、標示單……等多用途之表]，整頓也要考慮勞工之遺忘性、習慣性、`文化層度=如何利用層度不高之勞工，讓其閉著眼睛也不易犯錯。

 

＜參＞. 『清掃』之做法介紹：責任化、制度化：

維持工作場所無垃圾、無灰塵、干凈整潔的狀態。維持生產都是順暢模式。

【先問自己為何要清掃？為何會有亂源？要如何消除或減少亂源？】

 要點：

 1、清掃的對象：地板、天花板、墻壁、工具架、櫥柜、機器、工具、量具等并調查污染源，予以杜絕或隔離。針對生產、管理不順原因調查及排除。

 2、將工作場所、當作加工工程的一部份(室內、外責任區)、生產、【管理責任】項目，加以清掃、加以劃分每個人應負責任，并互相監督執行。

 3、自己使用的物品（設備、模具、工具等）自己清掃，并維持隨時可用狀態。 

 4、建立清掃基準，作為規范，清掃也是為了改善。看起來漂亮，不要就誤以為已做好清掃工作。要找出亂源并排除，思考怎樣少打掃，還可以很干凈，怎樣閉著眼睛也可把產品及管理做好之方法。

※ 目的：

※ ● 明確責任區，去除死角區，消除臟污，保持職場內干凈、明亮。

※ ● 去除導致大問題發生之基本點，穩定質量。

※ ● 培養發現問題的能力，減少工業傷害。

※ ● 清掃就是使職場進入沒有垃圾，沒有污臟的狀態，雖然已經整理、整頓過，要的東西馬上就能取得，但是被取出的東西要達到能被正常使用的狀態才行。而達到這種狀態就是清掃的一目的，尤其目前強調高質量、高附加價值產品的制造，更不容許有垃圾或灰塵的污染，造成質量不良。生產要求節拍配合，因此任何管理、對象、工模具或是備用零件的狀態，都要保持在佳使用狀態才行，這就是清掃目的。

 

前幾天有人在群里貼文，插車老是被[釘子]戳破，[釘子]就是[亂源]，因此敝人建議其在輪胎前后設一強力磁鐵，產生之問題是員工清鐵釘之頻率及好清除否，因此設計一拉上磁鐵，鐵釘等鐵類就自動掉下，再加上如果清除之殘鐵，員工可出售去當自己福利金，就會有員工每時每刻都會自動來清除，整體配套都要做→輪胎及維修之停工成本就降低了。

 

清掃主要在找亂源，怎么可不污染、怎么可不維修、怎么可不制造不良、怎么可[低成本]消除8大浪費、怎樣可持續、怎么做可沒有釘子→集體動腦找。

如果上面3S都持續動腦在做，不要只有主管一個人做，大家想結果會怎樣？

 

＜肆＞.『清潔』之做法介紹：塑造清爽的工作場所，【使所有管理、質量…等順暢】

將整理、整頓、清掃進行到底，并制度化；管理公開化，透明化。

要點：

1.工廠環境要整齊、清潔衛生，管理要有效正確，交接要清楚無誤。

2.人員與物品，要一樣清潔，命令指示要正確、客戶交待清楚轉知。

3.精神(觀念)上的清潔、管理、質量…等無瑕，同樣重要。

4.使環境不受污染 ，交給客戶產品干凈…等。 

※ 目的：

※ ● 落實及維持上面3S的成果。

※ ● 制訂目視管理的基準，交付命令及信息正確清楚。

※ ● 制訂6S實施辦法，定期檢查。

※ ● 制訂考評、獎懲制度，加強執行及稽核方法，終養成習慣。

※ ● 高階主管經常帶頭巡查，帶動全員重視6S活動。

還有些是空氣粉塵造成買主觀感，賣給消費者之產品之清潔度、安全性…等，都是要要求的。這里就牽涉到信息流、管理流程、延誤無效工時…等，之問題回饋到前3S去找出問題。

 

＜伍＞.『素(教)養』之做法介紹：

養成能夠正確地執行所決定事情的習慣。以培訓、巡檢、立即糾正、不斷教導…等讓員工養成習慣。

習慣是什么？

* 下一制程就是客戶，合理滿足需求。

* 質量是習慣出來的，經常做對的事，將對的事情經驗累積成為習慣。

* 習慣是要求出來的，質量一貫性。

習慣的養成包括：

* 環境衛生、日常工作、每天班早會、主管走動式管理糾正…等。

* 公司制度和行政命令、相關作業標準(SOP)、檢討改善會議。

* 會議決議的執行度及相關執行效果追查。

目的：提升人的質量，使員工對任何工作都講究認真。

※ ● 制訂服裝、上崗證、工作帽等識別標準(視需要)，一切執行依規定進行。

※ ● 制訂公司有關規則、規定并給予培訓追執行效果，不行再培訓直到完美。

※ ● 制訂禮儀守則、工廠規范、公司規定（須【集體動腦】）…等。

※ ● 教育訓練（尤其新進人員也須強化6S教育及實踐）

※ ● 推動各種精神提升活動（早會，例行打招呼、禮貌運動等）

※ ● 推動各種激勵活動，遵守規章制度及6S管理的效用

※ ● 革除馬虎之心，凡事認真，提高整體員工精益求精的意識。（認認真真地對待工作中的每一件小事 ）自覺性維護工作環境整潔，工作上明了清析，及安全、文明禮貌、提高員工對現代管理技術的掌握與運用能力。

※※※ 活用早會 ※※※

 

其實日本推出5S管理，是可利用于各行各業管理使用，全體員工經培訓后，其利用其思考模式不斷找出問題、分析問題、解決問題、再培訓技術及相關知識、不斷再要求、不斷再教育…等，讓全體企業內人員【集體動腦】，養成習慣，減少出錯，有錯就改善至不容易再犯錯。就如學中國武術，須從基本功練起是一樣道理。這也就如一個人身體，各部門一體行動一樣，團隊精神就容易表現出來、企業不斷改善進步，這才是日本之5S精神，很可惜有些人把它當成打掃清潔工作，真是一知半解亂做一通(場)。日本在做5S有一句口號“不接受不良、不制造不良、不流出不良”是產品、管理、每個環節之任何項目要求…等一切，都要求做到此境界，不斷分析改善才能達成，不是只有打掃！還有些企業把他當做壁報、標語、演講、詩歌、朗誦…等比賽，原作者(日本中井川正勝教授)可能會從棺材內爬出…

 

難培訓是起頭(點火)，點火方式對了，一切就可遼原擴散。

 

再談海爾之5S發展到OEC細化管理，其工作(擦玻璃工作)來說，他分為擦拭及檢查，如果玻璃擦不好，他們公司規定不處罰擦的人，而處罰檢查的人(因檢查的人沒有把檢查的工作做好)，這就是把工作細分到每個人頭上(分派監督5S)工作，小廠做不好是監督工作沒做好，因此5S才不能維持。

 

5S不是增加[間接人員管理成本]，而是將工作細化到每人頭上。

 

但是敝人所說，是如何將擦拭工作不做(或少做)也可做好，如窗上加蓋，廠地種草減少灰塵...等思考模式，這是敝人做法，這樣不知是否能解除您們的疑惑？

 

在輔導**寧波廠，干部問我為何筆管在注塑會變形偏心，我馬上寫答案后蓋在桌上，然后問：『什么鋼沒有彈性』20分鐘都想不出，我打開答案，他們抱怨我直接告知答案就好，我立馬糾正，如果不動腦怎會成長？他們說：『我們翻所有技術書，都沒有老師提的這種材料使用法』，我說：『書本都是東抄西抄，怎會有實務經驗』，以后他們就很少問問題，已會抓重點思考。

 

 會變形→找一不會變形材料(就解決了)，有時沒開竅的人，因教育失敗，學生只會找【答案大全】、【老師告知】...等，出了社會大腦都生銹。

 

    其實5S起頭難，如上面更換模具材料，說是簡單，但沒彈性之材料，另一個缺點就是易折斷，因此敝人另外增加教導，力學設計、模具配合設計之相關解說，就是整套講解，否則學員會以為我騙他們，有時這種教導我會斟酌學員之聰明度，再給予深入淺出講解，主要強化其映像，導出其將來之思考模式

 

推行任何改善，引導企業改善思路，【舉例一定要整套】教，每個改善如得力一樣，當你變動一項，就要考慮變動這一項之相關影響克服也要教，否則被懷疑就【功虧一簣】

 

敝人以上所寫之5S都是任何一本書沒寫之做法，5S不在誰的文筆好，而在其精神及思路是否正確，因此將5S之追求缺點改善之【精神及思路】抓對，落實到企業內每個員工干部，執行每一操作及管理，才是5S之做法。

 

5S輔導,一般顧問都只曉得現場整理整頓,但對現場不良如何改善,因不懂技術,現場到處堆不良品.返工品.待修品.八大浪費以大量人力搬運.處理到頭來【因】沒解決,當然【果】就不好看,有時我看到這種現象,不知該說什么。

 

現在敝人推行5S都以攝影,教導現場解釋不了解處,在工廠培訓課時,再詳細解說,再集全廠智慧,激發動腦改善。

 

何謂員工語言?一般員工經常會問朋友:您在某家企業一個月領多少?一聽比自己多,第二句話一定問:您們公司有無缺人?因此任何輔導,一定要把生產搞順(質量好)再求快(計件錢多)離職率降低,再談培訓才能[落地深耕]談管理

 

     5S不只可做企業任何改善之找出問題之方法,日本更結合IE.QC-stroy,QCC等方式去分析問題及腦力激蕩術,找出問題,近又以QC新七大手法,分析問題,找出[根],也就是敝人所說:不良滅絕化,將質量推向更高層,確保消費者權益。

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